Une stratégie de récession

Une récession se produira probablement bientôt et les tendances structurelles influenceront un nouveau cycle, notamment l'accélération de la révolution technologique dans de nombreuses industries et la fin de décennies de taux d'intérêt bas.

Se préparer maintenant permet aux entreprises de gagner des parts de marché et d'accélérer: les gagnants se sont éloignés des perdants lors de la dernière récession et ont creusé l'écart entre les bénéfices et la capitalisation boursière lors de l'expansion qui a suivi, selon l'analyse de Bain de près de 3900 entreprises dans le monde.

Les gagnants ont excellé dans quatre domaines: la restructuration précoce des coûts, la discipline financière, les jeux commerciaux agressifs et les fusions-acquisitions proactives.

Un plan de préparation à la récession en quatre points basé sur la solidité stratégique et financière d'une entreprise peut aider les équipes de direction à se préparer dès maintenant.

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Prédire une récession

C'est en retard. Il est difficile de prévoir le début d'une récession, mais un ralentissement va probablement arriver bientôt, l'expansion économique actuelle remontant à plus de 10 ans, longue selon les normes historiques.

Les signes de surendettement dans le secteur des entreprises, combinés à l'incertitude géopolitique - y compris la guerre commerciale sino-américaine, le Brexit et l'instabilité économique dans certains pays européens - suggèrent que la prochaine récession n'est pas loin.

Pour les chefs d'entreprise, cependant, le moment exact et la durée d'une récession importent moins que d'être prêts à saisir le moment tôt, lorsqu'ils ont plus d'options. Avancer la courbe évite l'alternative douloureuse - être forcé de réagir à la hâte en cas de crise. Les recherches de Bain & Company montrent que des entreprises bien préparées sont devenues gagnantes pendant et après les récessions passées. Ils ont géré une défense et une attaque fortes en parallèle, réduisant les coûts tout en réinvestissant dans la croissance.

Le prochain ralentissement ne figurera que comme l'un des éléments qui tourmentent l'économie mondiale. Plusieurs changements structurels se combineront pour donner le coup d'envoi à un nouveau cycle économique, notamment:

La fin de l'activité non technologique. Un éventail de technologies en évolution modifiera considérablement le comportement et la demande des clients dans de nombreux secteurs, séminaire perturbant à la fois le volume et le prix. Dans l'industrie automobile, les services de mobilité partagés et le passage aux véhicules autonomes et électriques pourraient réduire les rendements économiques de nombreuses usines et actifs de fabrication d'ici six à huit ans - un seul cycle de produit. Dans le commerce de détail, les marques insurgées qui se lancent dans le numérique et dont le bilan est sain peuvent prendre encore plus de parts de marché en cas de ralentissement, aggravant les dommages subis par de nombreux détaillants traditionnels.

Parallèlement, les nouvelles technologies accroissent l'efficacité dans des domaines tels que la chaîne d'approvisionnement et la fabrication. Les technologies d'automatisation, en particulier, vont s'accélérer pour aider les entreprises à faire face à la diminution de l'offre de main-d'œuvre alors que de plus en plus de baby-boomers prendront leur retraite et que la croissance de la main-d'œuvre ralentira.

La fin des taux d'intérêt bas. Les taux d'intérêt oscillent toujours près d'un creux de six décennies. Même si les banquiers centraux maintiennent leurs taux bas pendant un ralentissement pour aider à stimuler leurs économies, nous nous attendons à voir les taux augmenter à terme. Ce changement potentiel de l'environnement des taux d'intérêt constituera un nouveau régime pour la plupart des équipes de direction et devrait les inciter à avoir une vision pluriannuelle de leur structure de capital et du calendrier des investissements. Un coût du capital plus élevé exercera une pression sur les dépenses en capital, donc si les entreprises veulent investir dans la technologie, les opportunités de croissance ou les acquisitions, le moment est venu.

Les ralentissements bouleversent le terrain de jeu

Ces tendances à long terme renforceront le fossé entre les gagnants et les perdants, favorisant ceux qui agissent avant la récession. Entré dans la crise financière mondiale il y a dix ans, un groupe de près de 3900 entreprises dans le monde que nous avons analysé par Bain's Sustained Value Creators a affiché une croissance des bénéfices à deux chiffres, en moyenne, de 2003 à 2007. Dès que la tempête a frappé, les performances ont divergé. fortement: Les gagnants ont augmenté à un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 17% pendant la récession, contre 0% parmi les perdants. De plus, les gagnants ont bloqué des gains pour croître à un TCAC moyen de 13% dans les années qui ont suivi la récession, tandis que les perdants ont calé à 1%.

Les ralentissements réorganisent la planche. Le nombre d'entreprises américaines qui ont considérablement augmenté leurs bénéfices était 47% plus élevé lors de la dernière récession que pendant les périodes stables. Et 89% plus d'entreprises américaines ont perdu de leur rentabilité lors de la dernière récession par rapport aux périodes stables. Il ne fait aucun doute que les récessions peuvent faire basculer la future capitalisation boursière d'une entreprise de plusieurs milliards de dollars. Pour deux entreprises américaines ayant une valeur d'entreprise similaire en 2007, par exemple, notre analyse des créateurs de valeur soutenue révèle que la valeur d'entreprise moyenne des gagnants a augmenté de trois fois celle des perdants d'ici 2017. Cette différence vaut 6 milliards de dollars de valeur d'entreprise supplémentaire, basée sur la médiane des entreprises de notre base de données.

Les entreprises perdantes avaient tendance à suivre quelques impasses de récession. Certains ont tenté de se frayer un chemin et de se frayer un chemin de l'autre côté, pensant à tort qu'une réduction extrême des coûts suffirait à survivre à la tempête. Ils ont réduit la R&D à tous les niveaux, réduit les activités de vente et de marketing, licencié les précieux talents et exclu les acquisitions. D'autres entreprises en retard se sont éloignées de leur cœur de métier, investissant dans les derniers secteurs et outils chauds, priant pour un gagnant. Pourtant, d'autres ont toléré des résultats médiocres pendant la récession, attendant de voir ce qui allait se passer, puis ont finalement agi - trop tard parce qu'ils ont acheté le mauvais actif ou ont pris du retard dans l'innovation produit.

Comment les entreprises gagnantes se comportent différemment

Les entreprises qui se sont classées parmi les gagnants éventuels, en revanche, ont délibérément tenté de saisir les opportunités avant la récession. Tout en se concentrant intensivement sur la transformation des coûts, ils ont également regardé au-delà des coûts. Pensez à une récession comme à une courbe brusque sur une piste de course automobile - le meilleur endroit pour dépasser les concurrents, mais nécessitant plus d'habileté que les courses droites. Les meilleurs conducteurs appliquent les freins juste avant la courbe (ils éliminent les surcoûts), tournent fort vers le sommet de la courbe (identifiez la courte liste des projets qui formeront le prochain modèle économique) et accélèrent fortement hors de la courbe (dépenser et louer avant que les marchés aient rebondi).

Qu'est-ce qui distingue spécifiquement les gagnants éventuels? La recherche de Bain révèle plusieurs mesures clés d'entreprises qui ont surperformé leurs pairs, dans quatre domaines: la restructuration précoce des coûts, plus une combinaison de discipline du bilan, des jeux de croissance commerciale agressifs et des fusions et acquisitions proactives. Il est instructif de les examiner plus en détail.

Coûts de restructuration avant le ralentissement, sans coupure musculaire

Toutes les entreprises doivent gérer les coûts en période de récession. Pourtant, certains y sont parvenus en réduisant les dépenses consacrées aux processus de moindre valeur et en réduisant le volume et la complexité du travail. Ils considéraient la gestion des coûts comme un moyen de ravitailler le moteur de croissance pour la prochaine étape du cycle économique.

Le détaillant à rabais Costco illustre cette approche stratégique de la recherche des meilleurs endroits pour simplifier et épargner en banque. Au début de la crise financière, Costco a rationalisé les magasins, limitant le nombre de variations de produits dans chaque catégorie, en particulier les produits de marque, afin d'obtenir des rabais d'achat en gros plus importants. Il vend désormais environ 3 700 unités de gestion des stocks (SKU), contre 60 000 SKU pour les concurrents en moyenne. En plus de réduire les SKU, Costco a révisé sa composition de catégories, passant des biens durables à davantage de produits de consommation de base.

Le discounter s'est également attaché à affiner sa chaîne d'approvisionnement pour réduire les coûts de stockage. Il a centralisé les centres de remplissage des ordonnances, réduisant ces coûts de moitié. Et il s'appuyait davantage sur les centres de cross-docking, pour réduire le temps d'expédition à moins de 24 heures, ce qui à son tour réduit les coûts d'inventaire. Ces premières mesures de maîtrise des coûts ont permis à Costco d'afficher une croissance constante de ses revenus et de ses bénéfices pendant et au-delà de la récession.

Pour les entreprises qui anticipent la prochaine récession, les technologies numériques offriront de nouvelles façons de progresser plus rapidement et de simplifier leurs activités grâce à des changements progressifs et des améliorations continues. Dans la fonction financière, par exemple, FedEx utilise l'automatisation robotique des processus pour automatiser les impôts, la paie, les rapprochements de cartes de crédit et d'autres processus financiers. De même, Honeywell déploie des outils de réalité augmentée pour réduire les coûts de maintenance sur les plates-formes offshore jusqu'à 50%, réduisant ainsi le nombre de travailleurs qui doivent être transportés vers la plate-forme. Cette fois-ci, les gagnants déploieront de nouvelles technologies associées à des outils de gestion des coûts, tels que la réinvention de la chaîne d'approvisionnement, la réduction de la complexité et la budgétisation à base zéro, pour changer la donne sur les coûts.

Mettez de l'ordre dans la maison financière

Les récessions peuvent faire des ravages sur les bilans. Les gagnants ont géré le bilan de manière aussi stratégique que le P&L. Ils géraient étroitement la trésorerie, le fonds de roulement et les dépenses d'investissement, le tout pour créer du carburant »pour investir tout au long du cycle. De nombreuses entreprises ont également cédé des actifs non essentiels pour investir davantage dans leurs activités principales ou ont exploré de nouveaux modèles de propriété dans des secteurs généralement à forte intensité de capital.

John Deere, le fabricant d'équipements agricoles et industriels, a géré plus activement le fonds de roulement à partir de 2006, pour augmenter le flux de trésorerie disponible et renforcer la résilience face à la volatilité de la demande. Deere a travaillé avec des concessionnaires pour réduire les créances et améliorer les processus de production afin de réduire les niveaux de stocks en cours. Il a profité de capitaux bon marché pour verrouiller le financement à long terme et a repensé sa stratégie CapEx pour se concentrer sur des investissements à plus haut rendement conformément à la vision stratégique. Cela a augmenté le rendement du capital investi de la société à 40% pendant la récession, contre 5% auparavant.

Pas de surprise, la concentration est encore plus importante en période de récession. D'après notre expérience, moins de 15% des directeurs financiers des entreprises en Amérique du Nord et en Europe ont une visibilité régulière sur le bilan de toute unité ou zone en dessous d'une division. Lorsque les équipes de direction se concentrent de manière disproportionnée sur le P&L, elles sont plus enclines à faire des investissements en capital inopportuns, à conserver des immobilisations inutiles ou improductives ou à détenir plus de fonds de roulement que nécessaire.

Jouez à l'offense en réinvestissant de manière sélective pour la croissance commerciale

À la sortie de la dernière récession, les entreprises les plus fortes se sont attaquées tôt, tandis que bon nombre de leurs pairs se sont concentrés sur la survie et ont attendu que le cycle s'éclaircisse. Les entreprises de croissance prospères ont utilisé quelques tactiques courantes pour stimuler la croissance commerciale.

Ils ont investi substantiellement dans la R&D au lieu de rappeler. Ils ont orienté les équipes de vente vers les principales priorités parmi les comptes et les prospects, comme déterminé par la rentabilité globale du compte et la valeur potentielle à vie. Ils ont réaligné la distribution en rééquilibrant la combinaison d'emplacements actuels et nouveaux, ou des formats de nouvelle génération. Ils ont également maintenu le marketing tandis que les concurrents réduisaient. Et ils se sont concentrés sur l'amélioration de l'expérience client, la rendant plus simple et personnalisée grâce à des investissements dans les capacités numériques.

Le conglomérat sud-coréen Samsung a pris un virage offensif avant et pendant la dernière récession. En 2009, Samsung a doublé ses investissements en R&D, tandis que ses concurrents ont fortement réduit les coûts dans ce domaine, avec une multiplication par quatre du nombre de brevets déposés aux États-Unis et la construction de quatre types de centres de R&D, chacun avec une orientation produit et un horizon d'investissement définis. Samsung a maintenu ses investissements marketing, faisant appel à des cadres supérieurs du marketing d'autres sociétés de consommation telles que L'Oréal. Une stratégie marketing qui a rebaptisé Samsung en tant qu'entreprise innovante a contribué à positionner le premier smartphone Galaxy, sorti en 2009, face à des concurrents tels que l'iPhone d'Apple. Samsung a également cédé et rationalisé ses filiales non stratégiques et peu performantes, afin de réinvestir des capitaux dans ses activités principales. Au début de la dernière récession, Samsung se classait au 21e rang pour la valeur de la marque sur la liste mondiale d'Interbrand, et la société se classe désormais au 6e rang.

À l'avenir, les nouveaux outils et canaux numériques offriront des opportunités plus rentables et axées sur le client pour tirer parti de la prochaine récession et poursuivre la croissance. Un exemple: le changement du mix marketing des médias traditionnels vers les canaux numériques permettant une sensibilisation des clients plus personnalisée avec des tests à grande vitesse des messages et des offres. L'analyse de données de nouvelle génération fournit cette fois-ci un arsenal plus vaste pour fixer les prix à différents niveaux et s'adapter rapidement, en fonction de la valeur des produits ou services d'une entreprise par différents segments de clientèle.

Poursuivre un pipeline M&A proactif

Pour les bien positionnés, la dernière récession a offert une fenêtre pour utiliser les fusions et acquisitions pour remodeler le portefeuille d'activités. Les acquéreurs ont acheté de nouvelles gammes de produits, segments de clientèle ou capacités à des prix inférieurs. D'autres ont quitté des entreprises qui ne cadraient pas stratégiquement dans l'avenir de l'entreprise, après avoir identifié des actifs hérités qui ne figuraient plus dans le modèle commercial émergent.

Au cours de la dernière récession, de nombreuses entreprises qui planifiaient soigneusement ont été en mesure de faire des acquisitions dès que les valorisations ont chuté, comme l'a fait Stanley avec son acquisition du plus grand Black & Decker en 2009. Stanley avait une justification claire de l'accord de chevauchement des clients et des coûts. . Et cela a bien chronométré la transaction, car Black & Decker était vulnérable après une baisse de 22% de son chiffre d'affaires et de 41% de son EBIT en 2009. Stanley avait fait ses devoirs sur Black & Decker et avait agi rapidement pour faire une offre. Depuis 2010, la société fusionnée a produit une croissance saine de ses revenus.

Dans le prolongement du cycle économique actuel, les transactions d'envergure se sont accélérées de façon spectaculaire au cours des trois dernières années et représentent désormais 51% de toutes les transactions stratégiques. Cette tendance va probablement se poursuivre ou même s'accélérer en cas de ralentissement, car les entreprises utilisent des acquisitions pour sécuriser des entreprises qui ajoutent des capacités pour faire les choses anciennes de nouvelles manières. Medtronic, par exemple, a acheté Mazor Robotics pour ses systèmes de guidage robotique, afin d'aider les chirurgiens humains à effectuer des chirurgies de la colonne vertébrale. Richemont, qui possède une liste impressionnante de marques de luxe, peut s'adresser directement à ses consommateurs depuis l'acquisition de YOOX Net-A-Porter, une plateforme de commerce électronique. Les transactions de portée comme celles-ci reflètent la façon dont elles peuvent améliorer les capacités et ouvrir de nouveaux marchés, clés de la croissance en période de ralentissement.

Mesures pratiques à prendre maintenant

Chaque entreprise entre en récession à partir d'un point de départ différent, de sorte que le bon plan dépend d'abord de savoir où se situe l'entreprise à la fois dans sa situation stratégique et financière. Bien que les actions spécifiques varient selon le secteur, toutes les entreprises sont classées dans l'une des quatre positions de base qui détermineront la forme du programme de coûts et les stratégies supplémentaires à poursuivre. Cela va de l'investissement pour le leadership basé sur une position stratégique et financière supérieure à la préparation d'une entreprise faible à vendre.

Pour augmenter les chances de succès, les équipes de direction peuvent définir une série de mesures offensives qui visent à créer une entreprise plus forte pendant la récession et au-delà:

Commencez avec la fin à l'esprit. À quoi voulez-vous que l'entreprise ressemble à la fin de la crise et trois ans après? Une approche prospective qui définit l'état final souhaité vous aide à savoir exactement où investir: les segments de clientèle à cibler, la proposition de valeur et les technologies numériques soutenant l'entreprise. Un plan clair décrit précisément comment l'entreprise surclassera ses concurrents pendant et au-delà de la récession.

Test de résistance du P&L et du bilan. Modélisez le P&L, les flux de trésorerie et le bilan 2019-2022 à travers des scénarios turbulents, y compris une croissance négative du marché, des prix plus bas et une économie unitaire plus élevée, pour votre entreprise et par rapport à vos concurrents.

Identifiez rapidement les cibles de fusions-acquisitions. Élaborez un plan de fusions et acquisitions proactif qui comprend des acquisitions complémentaires, la cession d'actifs non essentiels et des mouvements potentiellement importants avec des pairs à grande échelle. De cette façon, vous pouvez appuyer sur la gâchette quand le moment est venu, plutôt que de réagir - et de rater l'occasion.

Gérez les coûts dès maintenant. Un programme de coût intelligent commence tôt et se concentre sur des changements durables, au lieu de couper les muscles ou de couper à tous les niveaux.

L'ampleur et la forme d'une transformation des coûts varient en fonction de votre position de départ, mais l'approche doit éviter les coûts pendant que vous mettez la pédale sur le métal sortant de la courbe.

Tom Holland est partenaire de l'activité Transformation accélérée de Bain. Jeff Katzin est associé dans la pratique d'amélioration de la performance de Bain. Ils sont basés respectivement à San Francisco et à New York.